愛庫存?zhèn)魇诿丶�：消費品牌應(yīng)該如何正確地去庫存

提起大量積壓的庫存，可能是品牌最為煩心的事。市場瞬息萬變，即使品牌將市場調(diào)查和營銷做到極致，也不可能杜絕庫存問題。有時企業(yè)管理層為了達成自己的KPI，甚至還會人為推高庫存。一旦決策失誤或某個環(huán)節(jié)出錯，整批次的庫存將成為經(jīng)營夢魘。

庫存或在短期內(nèi)能增加賬面利潤，但卻會吞噬自由現(xiàn)金流，提高資金使用、倉儲費用等運營成本，削弱企業(yè)的競爭力。事實上，這些年不少消費品牌轉(zhuǎn)型不力，就是在庫存上栽的跟頭。如何正確地去庫存，成為消費品牌必須重視的課題。

都是存貨惹的禍，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草

北京奧運會之后，國內(nèi)市場需求遇冷迅速回跌，國內(nèi)體育用品行業(yè)的庫存問題爆發(fā)。當時某品牌的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達25億元，兩項相加達36.38億元，相當于上年度銷售額的4成。至此，庫存問題大爆發(fā)，該品牌開始在線下賣場低價打折清理庫存。促銷力度很大，多數(shù)在3折左右，有些甚至低至2.5折。

由于線下現(xiàn)有渠道多為原有用戶，打折清理庫存相當于提前透支用戶的消費能力，導(dǎo)致未來的市場需求下降。在成功收回部分資金的同時，也動搖了用戶對品牌價值的信任。兩種因素的共同作用下，該品牌從此進入了長達四年的衰退期，年營收從2010年的94.85億元降至了2013年58.36億元，下降幅度接近4成。該品牌在消費者心目中的定位，也從原來的中高端降至大眾品牌。直到近兩年，該品牌才在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下走出困境、重回正軌。

近年來，其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也遇到了發(fā)展瓶頸問題，不少品牌紛紛陷入困境。昔日鞋王市值從1500億港元降至444億港元，縮水超三分之二退市賣身。而另一女鞋之王更是長期陷于虧損、關(guān)店的低谷中，市值蒸發(fā)9成以上。2018年半年報顯示，中期營業(yè)額23億港元，同比下降17.3%，經(jīng)營虧損4.9億港元，虧損額同比擴大了138.6%。從2015年至今，其凈關(guān)店數(shù)已超過3600家。

品牌老化、創(chuàng)新乏力、銷售體系僵化，造成了它們銷售急劇下滑。壓力之下，它們試圖轉(zhuǎn)型，卻又不約而同地遇到了庫存難題。以女鞋之王為例，2013年其積壓存貨高達26.43億港元，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長達218天，相當于運營資金兩年才周轉(zhuǎn)3次。某男裝品牌今年上半年營收突破了一百億元，但其積壓庫存竟然高達90億。只是男裝的產(chǎn)品生命周期較長，庫存矛盾暫時沒有全面爆發(fā)而已。

應(yīng)該說，庫存不是它們陷入困境的根本原因，但卻可能成為壓倒駱駝的最后一捆稻草。

去庫存的方式無非就是兩種：自己和第三方

既然庫存問題如此重要，那么企業(yè)就必須找到合理處理庫存的方法，否則沒等到轉(zhuǎn)型的曙光出現(xiàn)，企業(yè)就會因資金斷流而破產(chǎn)。從處理執(zhí)行者的角度來劃分，品牌去庫存的方式無非就是兩種：一是品牌方自己去庫存，二是委托第三方去庫存。

其中品牌方自己去庫存，又可以大致按銷售對象和方式分為兩類：

一類是企業(yè)內(nèi)購。所謂企業(yè)內(nèi)購，通常就是在公司內(nèi)部開展特價銷售，不對外公開銷售。不排除有些品牌可能會與其他大企業(yè)合作安排內(nèi)購，但都不會公開對外開放。像國內(nèi)不少自有電商平臺就通過自己內(nèi)部員工來消化庫存，京東、國美、網(wǎng)易嚴選等自營電商都有類似的內(nèi)購活動。

這種做法對價格體系和品牌形象的影響最小，在完成庫存清理的同時，還能作為公司內(nèi)部福利提升員工幸福指數(shù)，可謂一舉兩得。但這種只適合規(guī)模較小的庫存，畢竟內(nèi)購參與人數(shù)比較有限，無力消化較大規(guī)模的庫存商品。

另一類則是公開打折銷售處理。通常是利用雙11、節(jié)日或店慶等大促機會，或主動創(chuàng)造機會，在自己掌握的渠道上清理庫存，包括線上或線下，直營店鋪體系或經(jīng)銷商渠道等。我們在線下商場或電商平臺看到的一些特價促銷，就是商家針對過季庫存或積壓庫存的處理行為。前面提到的某男裝品牌，則是自己另開新品牌折扣門店來打折甩賣，玩法比較獨特，不過效果如何仍有待觀察，畢竟折扣門店成立四五年來，其庫存沒有下降反而一直在增長。

這種好處是全程自我控制，折扣力度較小，可以回收相對較高的資金。但壞處同樣非常明顯，如果庫存規(guī)模較大，很容易破壞自己的價格體系，甚至傷害品牌形象。像前面說過的某體育用品品牌就是典型的例子，以至于隨后的數(shù)年內(nèi)銷售不振。

品牌方還可以委托第三方渠道進行處理。國外有比較成熟的折扣零售商業(yè)，而國內(nèi)之前多為小型展銷公司為主。近年來，以愛庫存為代表的折扣零售電商平臺興起，它們依托移動互聯(lián)網(wǎng)取得長足發(fā)展，開始呈現(xiàn)出一定的規(guī)模優(yōu)勢，成為消費品牌的新選擇。

品牌方可以通過賣斷、代銷等不同方式與第三方渠道合作。賣斷的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)快速清倉回款，代價是給予第三方渠道較多的讓利。代銷的主動權(quán)較大，回收貨款的比例相對也比較高，但業(yè)務(wù)周期較長，潛在風(fēng)險和成本較大。品牌方可以根據(jù)庫存數(shù)量、商品動銷程度、品牌號召力、資金需求等具體情況，選擇適合自己的合作方式。

為什么說第三方渠道是去庫存的更好選擇？

同樣是體育品牌，同樣是去庫存，近年另一個品牌(估且稱其為乙品牌)的效果要比早年前輩們好得多。

2017年12月8日乙品牌發(fā)布公告稱：公司預(yù)期使用不超過人民幣1.5億元，將全渠道中2015年前生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，全部回購集中處理;并預(yù)計此舉將導(dǎo)致2017年的綜合凈利潤同比下降25%。其后，其股價不但沒有下跌，反而在公告后的3個月內(nèi)上漲了近4成。

股價表現(xiàn)如此強勁，與乙品牌去庫存的做法息息相關(guān)：1、正視歷史庫存問題并主動回購，給投資者極大的信心。2、通過回購庫存增強品牌的控制力，避免了經(jīng)銷商失控甩貨的不可控風(fēng)險。3、最重要的是它采取了更加科學(xué)合理的去庫存方式，除少部分庫存用于公益活動外，其余選擇與第三方渠道愛庫存合作，干脆利落地解決了積壓庫存，從而快速甩掉了包袱輕裝上陣。

事實上，在國外第三方渠道已成為品牌去庫存的主要渠道。TJ Maxx作為折扣服飾行業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)，已經(jīng)成為一線品牌服裝和家居生產(chǎn)商們消化庫存的首選。而在國內(nèi)，像乙品牌這樣選擇與愛庫存進行戰(zhàn)略合作的廠商也越來越多。品牌方認可第三方渠道，是因為后者去庫存與自己處理有著壓倒性的優(yōu)勢：

1、最大程度減少品牌價值損失：由于不是在常規(guī)銷售渠道處理，品牌方可以與處理行為作一定的切割，最大程度地減少品牌價值損失。這也是連奢侈品品牌都愿意與TJ Maxx合作的最重要原因。而在國內(nèi)，也有一些奢侈品品牌開始與愛庫存合作。如果當年某體育品牌委托第三方渠道處理庫存的話，對其品牌沖擊會小很多，或不至于后來如此被動。

2、處理庫存能力強：第三方渠道形成了龐大的專業(yè)體系，具備很強的庫存處理能力。TJ Maxx在全球擁有近4000家門店，還計劃繼續(xù)開設(shè)1800家，年銷售規(guī)模達到330多億美元，足以幫助品牌方消化批量級庫存。國內(nèi)第三方渠道起步較晚，但發(fā)展非常迅速。愛庫存預(yù)計今年GMV將超過30億元，與線下頭部奧特萊斯的年銷售額相當。

3、快速回款：第三方渠道定位折扣零售，擁有大量的精準用戶群，加上銷售模式的優(yōu)勢，能幫助品牌商在短期內(nèi)出清存貨，資金回籠速度遠快于品牌商自己。據(jù)市場分析機構(gòu)Morningstar的數(shù)據(jù)，TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內(nèi)領(lǐng)先的移動折扣銷售平臺——愛庫存更是做到極致，基于強大的移動分銷能力和獨特的運營機制，甚至能將回款期縮短至3天，效率非常驚人。

4、觸及常規(guī)渠道無法觸及的新消費群體：第三方渠道的用戶，多是原來品牌尚未覆蓋到的消費者群體。他們原來可能聽說過品牌，但由于收入或消費意愿的原因而沒有成為品牌客戶，通過第三方折扣零售商成為品牌用戶后，會促進他們對品牌和產(chǎn)品的了解。今后當他們收入增加或消費意愿形成后，就很有可能成為普通渠道產(chǎn)品的用戶，相當于擴大了品牌用戶基礎(chǔ)。

折扣零售成國際主流，或催生中國版 TJ Maxx

在國外，消費市場非常成熟，折扣零售作為消化庫存的主要渠道作為生態(tài)體系中重要一環(huán)，已經(jīng)成為不可或缺的一部分。在美國，折扣零售巨頭TJ Maxx的年銷售收入達到330多億美元，超過了傳統(tǒng)巨頭梅西百貨，后來者ROSS STORE的銷售規(guī)模也達到140億美元。

折扣零售行業(yè)的快速發(fā)展，也得到了投資者的認可。目前，美國三大折扣零售商的市值分別為：TJ Maxx 680億美元，Burlington 380億美元，后來者ROSS STORE 360億美元。相比之下，10年前的西爾斯市值300億美元，如今傳統(tǒng)百貨中實力最強的梅西百貨，市值也不過110多億美元，遠低于三大折扣零售商。

國內(nèi)商業(yè)體系相對落后，折扣零售這樣的第三方渠道發(fā)展就更晚。目前線下主要以批發(fā)市場和奧特萊斯為主，但基本上各自為戰(zhàn)，進貨渠道魚龍混雜，很難博得消費品牌的信任。早幾年，唯品會和聚美優(yōu)品曾經(jīng)以庫存處理而崛起，但后來因為供應(yīng)鏈能力、策略定位等原因，逐漸轉(zhuǎn)型為常規(guī)電商零售商。其中，聚美優(yōu)品更是因為卷入假貨風(fēng)波等原因業(yè)績迅速滑落，喪失了原來的市場地位。

線下零售商面對電商沖擊自顧不睱，而線上電商忙著轉(zhuǎn)型去擴大市場份額，這給了后來者大好機會。愛庫存?zhèn)冄杆籴绕�，成為零售商業(yè)的新生有機力量。除了前面提到的第三方共同優(yōu)勢外，愛庫存還有著社交電商出貨渠道保密性高的特點，更加符合國內(nèi)企業(yè)的利益訴求。愛庫存在短期內(nèi)就與超過3000家品牌廠商達成戰(zhàn)略合作，為它們提供整體庫存解決方案。

隨著愛庫存等折扣零售電商平臺的崛起，國內(nèi)市場上的消費品牌去庫存有了更好的合作渠道�？梢灶A(yù)見，今后會有越來越多的國內(nèi)消費品牌，選擇折扣零售商作為自己的去庫存合作伙伴。國內(nèi)的折扣零售行業(yè)也將像國外那樣發(fā)展成為一個龐大的市場，或?qū)⒋呱�出中國版TJ Maxx 的巨頭。像愛庫存這樣的專業(yè)眾包分銷平臺，從移動電商切入折扣零售大市場，有著非常廣闊的成長空間。